Principiul lui Peter

        Constatînd incompetenţa pe toate treptele oricărei ierarhii (politice, juridice, universitare şi industriale) am ajuns la concluzia că răul trebuie căutat în regulamentele care privesc încadrarea salariaţilor. Şi, astfel, a început studiul meu, foarte serios, asupra ascensiunii salariaţilor într-o ierarhie, înainte şi după promovare.
        Am reuşit să studiez cîteva sute de exemplare. Iată două care sînt caracteristice:
        Servicii industriale, cazul nr. 1
        Tinker era excepţional de zelos şi inteligent cînd a fost ucenic la garajul G. Reece. El devine în curînd mecanic. Ştia să diagnosticheze admirabil cele mai ascunse defecte ale unui motor şi făcea dovada unei minunate răbdări pentru a repara. A fost numit contramaistru al atelierului de reparaţii.
        Dar aici dragostea sa pentru mecanică şi perfecţiunea sa au devenit defecte. El se ocupă de lucrurile care i se par interesante şi neglijează reparaţiile urgente. Se amestecă în toate. Nu este niciodată în biroul său, dar poate fi văzut vîrît pe jumătate într-un motor demontat şi, în timp ce muncitorul care trebuie să facă lucrarea îl observă, ceilalţi aşteaptă să li se spună ce trebuie să facă. Atelierul este deci supraîncărcat de lucru, totul este în dezordine şi livrările sînt întîrziate. Excelent mecanic, el a devenit un contramaistru incompetent.
        Dosar militar, cat. nr. 5 al decedatului gen. Goodwin
        Manierele sale prietenoase, vocea sa jovială, dispreţul său pentru regulamentele imbecile şi bravura sa indiscutabilă au făcut din el idolul oamenilor săi. Ei le-a asigurat numeroase victorii meritate.
        Cînd Goodwin a fost avansat la gradul de mareşal, el nu a mai avut de-a face cu simpli soldaţi, ci cu politicieni şi şefi de stat major. El a refuzat să se închine în faţa protocolului necesar. El a fost incapabil de linguşeli şi plecăciuni. S-a certat cu toţi demnitarii şi a sfîrşit prin a-şi petrece zilele culcat, bînd şi mormăind. Comanda războiului i-a scăpat din mîini şi a căzut în mîinile subordonaţilor săi. A fost avansat la un grad pentru care era incompetent.
        Astfel în aceste două cazuri a existat un numitor comun. Angajatul a fost ridicat de la starea de competenţă la cea de incompetenţă. Am înţeles că, mai devreme sau mai tîrziu aceasta ar putea să se întîmple oricărui angajat, oricărui subordonat, în toate ierarhiile.
        Tinker contramaistrul atelierului de reparaţii şi-a atins nivelul său de incompetenţă pe a treia treaptă a ierarhiei, generalul Goodwin, în vîrful acesteia.
Studiul meu, al sutelor de cazuri de incompetenţă în muncă, m-a condus să formulez principiul lui Peter:
         „Într-o ierarhie fiecare angajat are tendinţa să se ridice la nivelul său de incompetenţă".
        Formulînd acest principiu, am descoperit că am creat, fără să vreau, o nouă ştiinţă: „ierarhologia" sau „studiul ierarhiilor".
        Principiul meu era cheia înţelegerii tuturor sistemelor ierarhice şi în consecinţă, a tuturor structurilor civilizaţiilor. Cîţiva excentrici se străduiesc să nu fie amestecaţi în nici un sistem ierarhic, însă toată lumea, în afaceri, industrie, comerţ, sindicate, politică, armată, religie şi învăţămînt îi este tributară, toţi sînt guvernaţi de principiul lui Peter.
        Mulţi dintre ei vor putea, fără îndoială, să mai crească un eşalon sau două, trecînd de la un nivel de incompetenţă la alt nivel de incompetenţă, mai ridicat. Dar competenţa în această nouă situaţie face ca ei să se găsească apţi pentru o nouă promovare. Pentru fiecare individ, pentru dumneavoastră, pentru mine, ultima promovare face să se treacă de la un nivel de competenţă la un nivel de incompetenţă. Astfel, cu timpul, fiecare post va fi ocupat de un individ incapabil să-şi asume responsabilitatea.
        Excepţie aparentă nr. 1. Sublimarea percutantă
        „Şi promovarea lui Walt Eleckett, atunci? El era inconştient, fără speranţă, un zero finit, atunci direcţia l-a promovat pe un post unde nu poate face nimic, pentru a scăpa de el".
        Ei prezintă adesea astfel de argumente. Să examinăm deci sublimarea percutantă. Eleckett a părăsit un post în care era incompetent pentru o situaţie în care este competent? Nu. El a fost pur şi simplu mutat de pe un post neproductiv pe altul. Are responsabilităţi mai importante? Nu. Lucrează mai bine în acest nou post? Nu.
        Sublimarea percutantă este o pseudopromovare. Anumiţi angajaţi de tip Eleckett îşi închipuie că au fost realmente promovaţi, alţii bănuiesc ceea ce li s-a făcut. Dar scopul esenţial al pseudopromovării este de a înşela pe cei ce nu fac parte din ierarhie. Cînd acest scop a fost atins, manevra a reuşit. Sublimarea percutantă este un fenomen curent.
        Ierarhologia ne învaţă, în fapt, că orice organism prosper se caracterizează prin acumulare de epave la nivelul executiv, adică sublimaţii şi candidaţii la sublimare. O importantă societate de aparate de uz casnic are nu mai puţin de 23 de vicepreşedinţi. Acest fenomen poate avea rezultate paradoxale: astfel, la Waverley Broadcasting Corporation, reţea de radio şi televiziune cunoscută pentru puterea creatoare a producţiei sale, s-a atins acest ţel graţie sublimării percutante. Waverley a instalat, pur şi simplu, tot personalul său incompetent, fără imaginaţie şi randament, într-un magnific complex de 3 milioane de dolari, numit direcţie. Nu sînt la direcţie nici camere de luat vederi, nici microfoane, nici platouri, ea se găseşte la mai mulţi kilometri de studiouri. Personalul direcţiei este foarte preocupat, se fac rapoarte, se desenează organigrame, se stabilesc întîlniri pentru convorbiri.
        Recent s-a procedat la o remaniere. Cei 4 vicepreşedinţi au fost înlocuiţi cu 6 vicepreşedinţi plus un prim-vicepreşedinte.
        Constatăm deci că sublimarea percutantă poate fi utilă cînd ea eliberează pe adevăraţii lucrători de „muştele la arat".
        Excepţie aparentă nr. 2. Arabescul lateral
        Arabescul lateral este o altă formă a pseudopromovării. Fără a promova un angajat, şi cîteodată fără chiar a-i mări salariul, se dă incompetentului un nou titlu, mai sforăitor, şi este surghiunit într-un birou, la distanţă.
        Societatea Wheler, piese de automobil, a pus la punct în mod remarcabil sistemul arabescului lateral. Această societate cuprinde numeroase departamente şi sucursale şi a numărat 25 de directori care au fost îndepărtaţi fiind numiţi vicepreşedinţi regionali.
        Societatea a cumpărat metal şi a plasat la direcţia sa un alt vicepreşedinte, iar un altul lucrează de 3 ani la redacţia de istorie a companiei.
        Am tras concluzia că pe măsură ce ierarhia este mai importantă, cu atît arabescul lateral este mai uşor.
        Un caz de vîrf zburător
        Întregul personal al unui mic serviciu guvernamental de 42 angajaţi a fost mutat într-un alt serviciu, lăsîndu-şi directorul singur fără a avea nimic de făcut şi pe nimeni de condus, cu un salariu de 16000 dolari pe an. Avem acolo fenomenul destul de rar al piramidei ierarhice, compusă din cheia de boltă, suspendată în aer, fără bază de susţinere. Am numit această interesantă situaţie, vîrful zburător.
        Excepţie aparentă nr. 3. Inversiunea lui Peter
        Aţi auzit desigur despre spitale unde se pierde un timp preţios pentru a completa formulare, în timp ce răniţii îşi pierd sîngele. Aţi auzit poate odată o infirmieră spunînd: „Treziţi-vă, trebuie să vă luaţi somniferul"?
        Aţi auzit poate vorbindu-se de acest irlandez, Michel Patrick O’Brien care a petrecut 11 luni pe un ferryboat făcînd naveta între Hong-Kong şi Macao. El nu poseda hîrtiile necesare pentru a debarca în unul sau altul din aceste două porturi şi nimeni nu voia să i le furnizeze.
        În general între subordonaţii fără puteri discreţionare se constată o grijă obsesivă a formularului corect, fie că acesta este util sau nu. Nu există cazuri speciale şi nici o derogare de la rutină nu este admisă.
        Am numit acest compartiment „automatism profesional". Pentru acest automat, hîrţogăraia este mult mai importantă decît scopul pentru care a fost instituită.
        Automatul profesional pare incompetent în ochii clienţilor sau victimelor sale. Întrebarea se pune atunci: „De ce atîtea automate profesionale ajung să fie promovate? Şi automatul profesional scapă principiului lui Peter?"
        Dar... „Cine defineşte competenţa?”
        Competenţa unui angajat este determinată nu de public, ci de superiorii ierarhici, şi dacă numitul superior se găseşte încă la un nivel de competenţă, el îşi va judeca subordonaţii prin prisma lucrului util, de exemplu furnizarea produselor medicale, a informaţiilor, producţia cîrnaţilor sau a picioarelor de masă, într-un cuvînt prin prisma randamentului lor. El se bazează deci pe producţie.
        Iar dacă superiorul a atins un nivel de incompetenţă, el se va baza fără îndoială pe valori abstracte pentru a-şi judeca angajaţii. Va considera competent pe acela care respectă regulamentele, riturile, formele de statu-quo. Punctualitatea, curăţenia, respectul şefilor şi hîrţogăria vor fi luate în considerare.
        În aceste cazuri, bunul mers al serviciului primează asupra serviciului însuşi şi a producţiei sale; este ceea ce se numeşte „inversiunea lui Peter", şi automatul profesional poate fi numit invertit-Peter, căci el a intervertit raporturile scopuri-mijioace.
        Speranţa de promovare pentru invertiţii-Peter
        Invertitul-Peter, sau automatul profesional, este incapabil să ia o decizie personală. El ascultă totdeauna, el nu decide niciodată. Din punct de vedere ierarhic, aceasta înseamnă competenţa, deci automatul merită o promovare. El va continua să urce treptele ierarhiei, pînă cînd o greşeală îl plasează într-un post unde trebuie să ia decizii, şi el va găsi aici nivelul său de incompetenţă.
        Excepţia aparentă nr. 4. Defolierea ierarhică
        Vom începe acum să studiem un caz care în ochii observatorului ignorant este fără îndoială cel mai derutant, cel al lucrătoruiui productiv şi strălucitor care, nu numai că nu este niciodată promovat, dar este chiar concediat.
        Miss Beaver, tînără institutoare, era excepţional dotată, remarcabil de inteligentă, punea în practică ce a învăţat la universitate, ţinînd cont de diferenţele de nivel intelectual ale elevilor. Rezultatul a fost că elevii săi cei mai inteligenţi au parcurs 3 ani de studii într-un singur an.
        Directorul a fost foarte curtenitor cînd a explicat d-rei Beaver că nu poate fi titulară. El era sigur că ea va înţelege că în felul în care a acţionat ea a deranjat sistemul, nu a urmat programul, a tulburat copii care nu puteau să ocupe un loc în clasa superioară. Ea a deranjat sistemul de notare oficial şi a schimbat manualele programului, a provocat neliniştea profesorului care trebuia să înveţe pe aceşti copii în anul următor, subiecte pe care ei le cunoşteau deja.
        Acest exemplu ilustrează faptul că, în majoritatea ierarhiilor, supercompetenţa este mai vrednică de mustrare decît incompetenţa.
        Supercompetentul şi superincompetentul riscă amîndoi să fie concediaţi. Ei sînt în general concediaţi, puţin timp după ce au fost angajaţi, şi pentru acelaşi motiv, ei tulbură ierarhic. Această suprapunere a extremelor se numeşte „defoliere ierarhică".
        După supercompetenţi, iată acum pe superincompetenţi.
        Miss P. Saucier a fost angajată ca vînzătoare la raionul de articole de menaj al marilor magazine Lemark. Din primele zile ea a vîndut mai puţin decît media, însă aceasta nu ar fi justificat concendierea, căci ea nu era singura în această situaţie. Însă d-ra Saucier avea defecte cu mult mai grave: ea greşea bătînd facturile pe casa înregistratoare, accepta bonurile de credit ale concurenţei şi punea totdeauna carbonul invers cînd completa un contract de vînzare. Mai rău încă, era insolentă cu superiorii. Ea a fost concediată, natural, o lună mai tîrziu.
        Ierarhoiogia demonstrează clar că nimic nu conduce la eşec ca reuşita, cînd un lucrător atinge în final nivelul său de incompetenţă.
        Un exemplu tipic de iluzii ierarhologice preţuite în cercurile administrative: mama lui George Washington, care a fost întrebată cum a putut fiul ei să obţină succesele sale militare, a răspuns: „L-am învăţat să asculte". America moştenea astfel încă un paradox: cum să depindă facultatea de a comanda de aceea de a asculta. E tot aşa cum s-ar spune că facultatea de a pluti depinde de cea de a se scufunda.
        Dosarul omului care reuşeşte în viaţă
        M. Wheeler era distribuitor pe bicicletă în serviciul mesageriilor Mercur. Wheeler a organizat sistematic munca sa de distribuire, la un nivel necunoscut pînă atunci. Astfel, a explorat şi a trasat planurile tuturor drumurilor (străzi, căi, bulevarde) pentru a căuta posibilităţi de scurtări de drum pe teritoriu.
        A rezultat că el livra cantitatea sa zilnică de pachete atît de repede, că economisea două ore sau chiar mai mult. Îşi petrecea timpul la cafenea, citind lucrări despre conducere. Cînd şi-a pus în gînd să reorganizeze livrările colegilor, a fost concediat.
        Pe moment, a făcut impresia că a eşuat, că este un exemplu de defoliat supercompetent, mărturie vie a teoriei „neascultător — rău comandat". Dar el a început curînd să lucreze pe cont propriu, a creat mesageriile volante „Pegas" şi în trei ani a condus Mercur-ul la faliment.
        Constatăm astfel că adesea calităţile excepţionale şi competenţa unui şef nu-i pot permite să reuşească trecînd peste căile ierarhice normale. Omul dotat trebuie obligatoriu să părăsească ierarhia pentru a lua un nou start altundeva.
        Majoritate ierarhiilor sînt atît de copleşite de regulamente şi tradiţii, încătuşate de legi, încît angajaţii cei mai importanţi, ei înşişi, cadrele superioare, nu pot să comande, nici să dirijeze, deschizînd drumuri noi. Ei se mulţumesc să meargă pe căi deschise, supunîndu-se regulamentelor şi mergînd în fruntea mulţimii. Aceste cadre nu dirijează decît dacă consideră că prora conduce nava.
        Se imaginează cu uşurinţă cum, într-un astfel de mediu, apariţia unui veritabil şef va crea vîrtejuri în băltoacă. Va fi temut şi detestat. Acest sindrom se numeşte „frica de ştabi" sau mai bine „fricoleofobie" (teama ca salariatul de rînd să nu ajungă la rangul de ştab).
        Dosar psihiatric
        S.F. Stickle era un magazioner competent în societatea de prelucrare a plumbului şi robinetărie Bathes fr. Urmînd cu asiduitate cursurile serale, Stickle a obţinut diplomele de conducere a antrepozitelor de metalurgie neferoasă elementară. El a fost promovat contramaistru adjunct al antrepozitelor.
        După 6 ani Stickle a făcut o nouă cerere de promovare. I s-a răspuns că nu avea calităţile ce se pretind unui şef, el nu putea să se facă ascultat, deci nu putea deveni contramaistru plin.
        Însă Stickle refuza să recunoască propria sa incapacitate. El işi închipuia că muncitorii uriaşi şi musculoşi ai antrepozitului îl dispreţuiau că era o statură sub mijlocie. El cumpără încălţăminte cu tocuri mai înalte şi începu să poarte o pălărie, chiar şi în antrepozit, pentru a se mai înălţa. A urmat cursuri de cultură fizică, a făcut muşchi şi a luat în greutate. Cu toate acestea lucrătorii continuară a nu-i da ascultare.
        Stickle rumegă defectele sale fizice, sfîrşi prin a avea complexe şi decise să se îngrijească medical. Dr. Marty începu tratamentul, începu să-l ajute pe Stickle vorbind despre toţi oamenii mici de statură care au ştiut să dobîndească gloria şi bogăţia. Stickle nu reuşi decît să devină şi mai deprimat; acum nu se mai considera doar un om mic de statură, ci şi un ratat obscur. A pierdut şi mai mult încrederea în sine şi a devenit tot mai incompetent în munca sa.
        Cazul Stickle demonstrează că fără o înţelegere perfectă a principiului Peter, psihiatria este teribil de dezavantajată cînd încearcă să rezolve probleme provocate de incompetenţă.
        Dr. Marty a fost handicapat de un detaliu: statura mică a lui Stickle. Problema era mult mai simplă: Stickle a atins pur şi simplu nivelul său de incompetenţă în ierarhia casei fraţilor Bathes. Nici un tratament psihiatric nu putea remedia situaţia.

        INCOMPETENŢA VOITĂ

        Competenţa la vîrf de ierarhie este rară dar nu imposibilă. Mareşali victorioşi, excelenţi inspectori de şcoală, directori de societăţi competenţi şi mulţi alţii nu au avut niciodată timpul să ajungă la nivelul lor de incompetentă.
        Pe de altă parte, existenţa unui şef sindicalist, sau a unui decan de universitate competent demonstrează că, în această ierarhie particulară, nu există suficiente trepte, pentru ca ei să atingă nivelul lor de incompetenţă. Aceste persoane dau dovadă de competenţă în vîrful ierarhiei.
        Am observat că în general aceşti competenţi de vîrf nu ţin să rămînă la nivelul lor de competenţă. Ei nu pot atinge un nivel de incompetenţă pentru că sînt deja în virf, dar au o puternică tendinţă de a trece într-o altă ierarhie, să zicem din armată în industrie, din politică în învăţămînt, din teatru în politică şi aşa mai departe, pentru a atinge în noul domeniu nivelul de incompetenţă voită.
        Dosarul incompetenţei voite. Cazuri selecţionate
        Machbeth, mare şef militar competent, a devenit un rege incompetent, Adolf Hitler, politician experimentat, şi-a atins nivelul de incompetenţă ca general.
        Socrate era un profesor şi un maestru incomparabil, însă şi-a găsit nivelul de incompetenţă ca avocat. De ce un astfel de competent?
        „Această activitate este plictisitoare". „Nu mai am de luptat".
        Iată în general justificările pe care le dau competenţii din vîrf, cînd intenţionează să ia decizia care-i va duce la incompetenţa voită.
        Caz nr. 4
        De 20 de ani de cînd lucra la societatea omonimă Plemperfiat, Mald Nark a urcat toate treptele, trecînd de la postul de magazioner însărcinat cu lingourile la postul de preşedinte-director general. Puţin după ascensiunea sa în postul cheie, sănătatea sa începe să sufere, avu tulburări cardiace, tensiune şi ulcer. Medicul companiei îl sfătui să se odihnească, să înveţe să se destindă.
        Consiliul de administraţie recomandă numirea unui director general adjunct pentru a-l uşura pe Mald. Cu toată buna lor intenţie, aceste sfaturi nu puteau face să dispară cauza problemei. Ierarhic, Mald Nark a fost promovat dincolo de competenţa sa fizică.
        Recomandarea consiliului de administraţie a fost pusă în execuţie şi J. Smugly, inginer competent, geniu al matematicienilor, a fost promovat director adjunct. Smugly, foarte competent în maşini şi abstracţiuni, era nul în raporturile umane. Nu avea nici o formulă care, aplicîndu-se la oameni să-i permită să ia decizii privind personalul. Cum el refuza să acţioneze dacă un dosar era incomplet, el amîna pentru mai tîrziu deciziile, pînă cînd acestea deveneau urgente şi atunci decidea în grabă şi greşit.
        Smugly a atins nivelul său de incompetenţă pe calea incapacităţii sociale. Consiliul decise că trebuie să fie asistat şi numi un şef de personal.
        Roly Kester fu promovat în postul de şef de personal. Student în psihologie competent, el deveni curînd atît de sensibil la necazurile altora, încît era permanent nervos. Cînd ascultă pe Smugly plîngîndu-se de un raport necorespunzător al d-rei Count, simpatia sa se îndreaptă spre directorul general şi se înfurie contra d-rei Count şi a neglijenţei sale. Cînd ascultă pe d-ra Count povestindu-i relele şi răceala umană ale lui Smugly el simţea urcîndu-i-se în ochi lacrimi de întristare şi indignare. Roly a atins nivelul său de incompetenţă pe calea incapacităţii emoţionale. Pentru a rezolva unele din problemele sale personale, s-a decis să se creeze un post de supraveghetor de personal şi de a se plasa în acest post un contramaistru al uzinei care se bucura de încrederea muncitorilor.
        E. Wilder este iubit de oamenii săi şi s-a distins ca preşedinte al comisiei sociale. Acum în calitate de supraveghetor de personal, el trebuie să vegheze la aplicarea deciziilor conducerii superioare. Dar el nu pricepe cum, este ineficient în acest rol. Îi lipseşte facultatea intelectuală necesară pentru a înţelege abstracţiunile şi în consecinţă, el va da decizii ilogice. El a atins nivelul său de incompetenţă pe calea ineficlenţei mintale.
        Am vrut să prezint acest studiu efectuat la societatea Plemperfiat, deoarece el ilustrează cele 4 clase de bază ale incompetenţei: fizică, socială, emoţională, mintală.
        Matematica incompetenţei: incompetenţă plus incompetenţă egal incompetenţă.
Este adesea util să se ştie cine, într-o ierarhie, a atins sau nu nivelul ultimului post. Iată cîteva simptome care vă vor lămuri:
        Tabulogia anormală. Angajatul competent nu are în general pe masa sa de lucru cărţile, hîrtiile şi instrumentele necesare muncii sale. Ajuns la ultimul post el are tendinţa de a adapta aranjamente neobişnuite şi deosebit de semnificative ale materialului său de birou.
        Fonofilia. Angajatul îşi justifică în proprii săi ochi incompetenţa, plîngîndu-se de a nu putea fi în contact destul de strîns cu colegii şi subofiţerii. Pentru a remedia această stare de lucruri, el instalează mai multe telefoane pe birou, unul sau mai multe interfoane, cu manete, beculeţe şi difuzoare, fără a vorbi de cîteva magnetofoane. Fonofilul se obişnuieşte repede să folosească două sau mal multe aparate din acestea în acelaşi timp, aceasta fiind un semn sigur de fonofilie galopantă. Boala face progrese rapide şi este în general incurabilă.
        Papirofobia. Paplrofobia nu poate suporta pe masă nici cărţi, nici hîrtii şi în cazuri grave, nicăieri în încăpere. Este probabil că vederea unei foi de hîrtie îi aminteşte toată treaba pe care este incapabil să o efectueze şi nu este surprinzător ca ea să i se pară oribilă.
        Dar ei face din fobia sa o virtute şi „avînd un birou curat" cum zice, el speră să facă să creadă că îşi rezolvă treburile cu o promptitudine de necrezut.
        Papiromania. Papiromanul, din contră, îşi încarcă biroul cu o masă de cărţi, dosare, hîrtii inutile. Conştient sau nu el încearcă astfel să-şi mascheze incompetenţa, dînd impresia că are prea mult de lucru, mai mult decît ar putea efectua orice fiinţă umană.
        Clasofobia. Aici asistăm la o manie de clasare, care se însoţeşte în general cu o groază bolnăvicioasă de a pierde cei mai neînsemnat document. Agitîndu-se să aranjeze şi să claseze dosare vechi, depăşite, clasofilul împiedică pe alţii şi pe el însuşi să observe că nu face nimic important. Preocupat de dosarele ce trebuiesc clasate, el trăieşte în trecut şi respinge prezentul.
        Masogigantismul. Obsesie care consistă în a avea un birou sau o masă de lucru mai mare decît a colegilor.
        Masofobia. Excluderea totală a meselor dintr-un birou. Acest simptom se observă în cele mai înalte nivele ale ierarhiei.
        Ticuri şi manii bizare. Excentricităţile şi ticurile apar adesea imediat după ascensiunea la ultimul post. Pentru a cita cîteva exemple voi menţiona deplorabila atitudine de a-şi rade unghiile, cea de a bate pe birou cu degetele sau cu un creion, de a face să troznească degetele, de a se juca cu un stilou sau cu agrafe de prin hîrtii, de a se întinde fără motiv aparent şi de a-şi trage bretelele sau de a suspina profund şi afară de subiect. Afecţiunea nu este remarcată uneori, deoarece bolnavul ia obiceiul de a privi în neant. Persoanele neprevenite gîndesc atunci că el este absorbit de grelele responsabilităţi ale poziţiei sale.
        Diferenţa între sindromul pseudoreuşitei şi sindromul ultimului post, este cunoscut sub numele de „nuanţa Peter". În scopul de a clasa aceste cazuri diverse, trebuie totdeauna să vă puneţi întrebarea „Această persoană îndeplineşte o muncă utilă?" Dacă răspunsul este „da", ea n-a atins nivelul său de incompetenţă şi nu prezintă în consecinţă decît sindromul pseudoreuşitei; dacă răspunsul este „nu" ea a atins nivelul său de incompetenţă şi prezintă deci sindromul ultimului post. Dacă răspunsul este „nu ştiu" aţi atins propriul dvs. nivel de incompetenţă. Examinaţi-vă şi căutaţi-vă imediat simptomele.
        Dosarul utilizării ordinatorului
        E. Fogg fondator şi preşedinte, director general al angrenajelor Fogg s.a., era un inventator (inginer) care a atins nivelul său de incompetenţă ca administrator. Fogg se plîngea fără încetare de incapacitatea directorului său, a angajaţilor şi contabililor săi. El nu înţelegea că ei erau tot atît de eficienţi ca orişicare alt grup de lucrători. Unii încă nu atinseseră nivelul lor de incompetenţă; ei făceau o treabă bună şi afacerea prospera. Ei primeau ordinele confuze ale lui Fogg, îndepărtau ceea ce merita mai bine să fie ignorat de ceea ce putea fi util companiei şi luau măsurile corespunzătoare.
        Un reprezentant convinse pe Fogg că un ordinator putea fi programat astfel încît să efectueze o parte a muncii personalului de birou şi chiar să mărească rentabilitatea uzinei.
Fogg a făcut comanda, ordinatorul a fost instalat şi personalul devenit disponibil a fost concediat.
        Însă Fogg şi-a dat curînd seama că activitatea firmei nu era tot atît de rapidă, nici satisfăcătoare. Două lucruri i-au scăpat (sau cel puţin nu le înţelesese): că defectele erau ale operaţiunilor sale.
        De o parte ordinatorul refuză orice instrucţiune confuză, el clipeşte pur şi simplu din beculeţe şi aşteaptă clarificări.
        Pe de altă parte, el nu are tact, nu ştie să flateze, nu are judecată. Nu va spune niciodată „Da, domnule preşedinte", „Imediat, domnule director", dacă i se dă un ordin confuz, pentru a face apoi treaba corespunzătoare. El urmăreşte orbeşte ordine stupide, din moment ce sînt date clar.
        Afacerile lui Fogg nu au întîrziat să fie periclitate şi, nu foarte tîrziu, societatea sa a dat faliment. El a fost victima incompetenţei prin ordinator.
        Caz de incompetenţă deliberată-aparentă. Natural, veţi spune, orice persoană poate să refuze o promovare şi să rămînă la postul pentru care este competentă sau unde este fericită.
        Refuzarea categorică a unei promovări propuse este cunoscută sub numele de „parada Peter". Desigur, pare destul de uşor, însă n-am descoperit decît un singur exemplu de reuşită.
        T. Samyer, dulgher la societatea de construcţii imobiliare Demeison, era atît de muncitor, de competent şi conştiincios, încît i s-a oferit de mai multe ori postul de contramaistru.
        Samyer respecta pe patronul său şi i-ar fi făcut plăcere să-i satisfacă dorinţa. Dar el era fericit ca simplu dulgher, n-avea nici o grijă şi putea să-şi uite munca în fiecare zi la orele 17,30. Ştia că dacă devenea contramaistru, îşi va petrece toate serile şi sfîrşiturile de săptămînă gîndind la lucrul de a doua zi sau din săptămînă următoare. El refuza deci, regulat, orice ofertă de promovare.
        Este bine de reţinut că Samyer era celibatar, n-avea rude apropiate şi doar puţini amici. El putea deci să acţioneze cum i se părea mai bine.
        Aceasta nu este întotdeauna atît de uşor. Pentru cea mai mare parte a oamenilor, parada Peter este imposibil de pus în practică. Iată cazul B. Loman, cetăţean model şi bun părinte de familie, care a refuzat o promovare.
        Soţia sa a început de îndată să-i facă scene: „Gîndeşte-te la copiii tăi, la viitorul lor. Ce ar spune vecinii dacă ar ştii? Dacă m-ai iubi, ai vrea şi tu să progresăm, ai avea ambiţie", ş.a.m.d.
        Pentru a şti ce vor spune vecinii, d-na Loman încredinţă cauza tristeţii sale cîtorva amici siguri. Noutatea se răspîndi repede în cartier. Tînărul fiu al lui Loman, încercînd să apere onoarea tatălui său, se bătu cu unul din camarazii săi şi îi sparse doi dinţi. Procesul care urmă şi nota dentistului reveniră la 1100 dolari. Soacra lui Loman copleşi pe fiica sa cu atîtea sfaturi încît ea sfîrşi prin a divorţa. În singurătatea sa, Loman se sinucise.
        Nu, respingerea unei promovări nu este o garanţie sigură de fericire şi sănătate. Toate cercetările au dovedit că, pentru majoritatea muncitorilor, parada Peter nu este rentabilă.
        Cînd studiam structura ierarhică şi criteriile de promovare ale personalului uzinelor Trivial Ideal, am făcut o observaţie revelatoare. Am remarcat că grădinile ce înconjoară sediul social erau întreţinute magnific. Peluzele de verdeaţă şi micile floricele indicau un înalt nivel de competenţă horticolă. Am descoperit că N. Greene, grădinarul, era un om fericit, afabil, care purta plantelor sale o afecţiune sinceră, făcea ce iubea mai mult pe lume, grădinăritul.
        Era competent în toate, afară de una: pierdea regulat chitanţele şi facturile plantelor şi seminţelor care i se trimiteau, cu toate că se descurca foarte bine cu cererile.
        Pierderea acestor chitanţe încărca contabilitatea şi de multe ori Greene a fost mustrat de director. Răspunsurile sale erau vagi: Probabil că am plantat hîrtiile în acelaşi timp cu tufele, sau: Dacă aceasta s-a întîmplat, probabil că şoarecii din seră le-au mîncat.
        Datorită acestei incompetenţe particulare, Greene nu a fost luat în consideraţie cînd a trebuit numit un nou contramaistru pentru întreţinerea grădinilor. Am discutat de multe ori cu Greene. El era curtenitor, amabil, însă mă asigura că pierde hîrtiile accidental. Am întrebat-o pe soţia sa. Ea mi-a spus că Greene păstra dosare bine ţinute pentru terenurile sale proprii şi putea calcula costul a tot ce producea sera şi grădina sa. Am studiat mai multe din aceste cazuri de incompetenţă deliberată aparentă, însă nu am putut determina niciodată dacă purtarea avea drept cauză o voinţă precisă sau o motivare subconştientă. Un lucru este clar aceşti angajaţi evită avansarea, nu refuză o promovare (ceea ce ar fi dezastruos) însă fac astfel încît aceasta să nu li se propună niciodată.
        Şi totuşi... există un mod infailibil de a evita ultima promovare. Această tehnică se numeşte incompetenţa creatoare.
        Metoda se reduce la aceasta: a crea impresia că ţi-ai atins deja nivelul de incompetenţă.
        Incompetenţa creatoare va da cele mai bune rezultate dacă veţi şti să alegeţi un domeniu de imcompetenţă care nu vă împiedică să vă ocupaţi de îndatoririle principale ale sarcinilor dumneavoastră actuale. Pentru angajatul de birou, obişnuinţa de a lăsa deschise sertarele la sfîrşitul zilei de lucru poate avea în anumite ierarhii efectul dorit.
        A face dovadă de o avariţie dezgustătoare, de un simţ al micilor economii, a stinge luminile, a închide robinetele, a strînge agrafele şi elasticile de pe jos sau de a le strînge din coşurile de hîrtii tot mormăind despre virtutea economiei, pot fi de asemenea foarte eficace.
        A refuza să plăteşti cotizaţii, a refuza să bei cafea în pauza oficială, a-ţi aduce gamela atunci cînd toată lumea ia masa la bufet, a stinge radiatoarele şi a deschide ferestrele, a refuza să participi la cheta pentru căsătoria unei colege sau pentru cadoul de pensionare a altuia, un mozaic de mici excentricităţi (complexul lui Diogene) procedînd negreşit la o atmosferă de neîncredere şi bănuieli care vă vor descalifica pentru orice promovare.
        Un şef de serviciu extrem de competent va evita orice promovare dacă-şi parchează din timp în timp maşina sa în spaţiul rezervat preşedintelui societăţii.
        Purtarea de haine excentrice sau uzate, o uşoară nuanţă de murdărie, păr prea lung, bărbierit prost (mica tăietură ascunsă de o bucată de leucoplast însă cu o picătură de sînge uscat alături, sau micul colţ pe care aparatul de ras nu a trecut) sînt tehnici utile.
        Femeile pot purta prea mult sau prea puţin ruj, se pot pieptăna într-un mod care nu li se potriveşte.
        Un parfum prea puternic sau un exces de bijuterii fantezie dau, de asemenea, rezultate apreciabile în multe cazuri.
        Iată, pentru a vă ghida şi inspira, cîteva minunate cazuri de incompetenţă creatoare pe care le-am putut observa în cursul cercetărilor mele.
        M.F. a cerut în căsătorie pe fiica patronului, cu prilejul sărbătoririi anuale a firmei. Tînăra fată tocmai termina studiile sale în Europa şi M.F. nu o văzuse niciodată. Normal, el nu a obţinut mîna fiicei şi, nu mai puţin natural el nu mai poate spera la nici o promovare.
D-ra L. de la aceeaşi firmă, a reuşit să ofenseze pe soţia patronului la aceeaşi serată, imitînd rîsul deosebit de ascuţit al acestei doamne, astfel încît aceasta s-o audă.
        Depinde de dumneavoastră să vă găsiţi propria incompetenţă creatoare. În acelaşi timp, trebuie să insist asupra importanţei capitale a unui detaliu: este indispensabil să ascundeţi faptul că încercaţi să evitaţi promovarea.
        Puteţi de exemplu să mormăiţi din cînd în cînd „Ce lume! Totdeauna aceiaşi sînt promovaţi în şandramaua asta şi mereu sînt uitaţi cei mai buni".
        Îndrăzniţi s-o faceţi! Veţi rămîne astfel la nivelul dumneavoastră de competenţă şi veţi avea satisfacţia de a îndeplini o muncă utilă.
        Incompetenţa creatoare oferă, mi se pare, un cîmp de acţiune tot mai pasionant, ca şi lupta tradiţională pentru promovarea la nivelul superior.

În româneşte de OLGA IVANCIU

(Perpetuum comic ’91, pag. 161)